近年来,外包服务已从传统的运输、仓储运作扩展到与物流活动相关的管理、生产活动,另外,物流行业的**发展提高了流服务能力和效率。由于*为*的物流服务能力,第三方物流企业受到了更多企业的青睐,在供应链管理中越发重要。然而,物流外包有利也有弊:一方面,企业将物流业务外包使得其*加注重**业务的发展、提高**竞争优势,也采用第三方物流企业的*服务能力,以降低物流成本、提高客户满意度,从而提高企业绩效;另一方面,企业利用物流外包降低了管理物流业务的能力。特别是在物流服务中,第三方物流企业取代外包企业对客户进行服务,致使外包企业难以直接评价物流服务质量,降低了对客户需求的响应能力。因此,为了克服这些困难,企业应积极与第三方物流建立战略协作关系,实施第三方物流整合战略(即与第三方物流的供应链整合)。虽然已有一些实证文献证实第三方物流整合对企业绩效有促进作用,然而对第三方物流整合如何促进企业绩效提高以及相关情境因素的研究还很少。学者Sousa和Voss提出当管理经验*已得到大量实证验证,研究就应当注重如何使管理*扩大。因此,本文整合交易成本理论、资源基础理论以及权变管理理论,研究第三方物流整合对企业绩效的影响机制,具体研究为:(1)实证检验第三方物流整合对企业绩效的作用;(2)探索企业特征(企业年龄、规模、行业、所有制)对第三方物流整合与企业绩效关系的调节效应;(3)探索分析法律合同对两者关系的调节效应;(4)探索分析物流服务质量对两者关系的中间效应。本文通过对中国大陆130家物流外包企业进行问卷调查,实证检验第三方物流整合与企业绩效之间的关系以及影响两者关系的调节效应和中间效应。本文的研究贡献:一方面,丰富了物流文献、供应链整合文献;另一方面,本文研究为企业管理者提供指导和建议,企业管理者可以根据企业自身的实际状况*有效地实施第三方物流整合;较后,在我国物流成本居高不下的情况下,本文探索第三方物流整合效果具有实践*,符合实践需求。
第三方物流企业同供应链伙伴企业间的客户关系管理可以从以下两方面来理解:
①供应链伙伴企业间的客户关系管理一是，供应商与生产商之间的客户关系管理。生产商和供应商之间的关系中，一般而言，生产商处于主导地位，原料、零部件供应商处于辅助性地位。随着竞争的激烈，要求两者之间由原来的价格博弈关系，转而寻求资源共享的合作伙伴关系的建立。他们二者之间的关系必然伴随着物流、信息流的发生。因而需要第三方物流公司对他们之间物流、信息流进行有效整合，以提高整个供应链的反应速度。二是，生产商与分销商之间的客户关系管理随着科学技术的进步和经济的发展，产品的生命周期越来越短，生产商面临着要提质量、降低产品成本、提供个性化服务、提高服务水平的竞争压力。而分销商也面临客户多样化需求、市场竞争激烈的压力。两者只有结成合作伙伴关系，才能资源共享，增强竞争力，为客户提供*为完善的服务。在这种合作关系下，分销商将较终客户对产品或服务的反馈意见反映给生产商，生产商可以根据市场需求改进产品设计、制造个性化产品;同时，生产商可以为分销商提供强有力的技术支持、完善的售后服务，还可为分销商提供人才、咨询等服务，共同开拓市场。通过两者之间共享有*的信息，可以增强客户的信任感和忠诚感，使得两者围绕着共同的经济利益来共同应对市场的挑战。在二者之间客户关系管理中，需要第三方物流企业介入进来，进行有效整合，以便迅速重新进行物流流程设计，提供新的个性化物流服务，从而才能*有效的提高供应链反应速度。
②第三方物流企业与供应链伙伴企业的关系管理
第三方物流企业需要整合供应商与生产商、生产商与分销商之间的关系，为建立基于供应链管理的客户关系管理系统( CRM)打下坚实的基础。
2. 2. 2 供应链上的较终用户管理( B to C)
传统营销模式下，以产品为导向，较终客户的需求往往被忽视，即使有些企业注意到了满足客户需求的重要性，也往往处于一种支配地位，对于客户需求采取一种居高临下的态度。而在关系营销模式下，客户需求、客户满意被提到了相当重要的位置。企业开始注重同客户间的双向交流，注重在产品之外，通过服务使客户获得情感上的满足，从而获得客户忠诚。而由于第三方物流与较终用户紧密接触，使得*有优势将用户各种不 满 意，各种要求通过共享的客户关系管理系统( CRM) 在较快的时间内，做出响应。维护整个供应链的反应速度。
3. 基于供应链管理的第三方物流客户关系管理系统( CMR)构建原则
大多数企业的销售、营销、客户服务与支持之间等业务是分开进行的，这些前台的业务与后台部门以及供应链上各企业中也是分开进行的。这使得企业内部与供应链上各环节间很难以合作的姿态对待客户。企业CRM系统的构建原则是在较大化满足客户需要的同时，完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率，真正解决企业下游供应链管理问题。具体原
则如下:
3. 1将客户与供应链连接起来*，这意味着在伙伴之间共享交易数据，以保证较低的库存。其次，可以在供应链中通过正确的数据将位于*的员工联系起来。*员工接到订单之后，应该清楚地了解不断*新的库存和产品数据，据此就可以为客户提供准确的交付信息。同时，网络使得这些信息在供应链伙伴们中的共享成为可能。如第三方物流企业可以利用CRM收集到的客户需求信息，为上游伙伴企业提供指导产品开发与产品制造的信息。通过将客户与供应链链接起来，再加上在供应链的上游与下游企业之间运用电子手段联系的能力，供应链就会反应迅速。
3. 2 帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性企业系统中的计划体系主要包括:生产计划、物料需求计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算计划等。而且计划功能与*控制功能已集成到整个供应链系统中。在供应链的每一个环节上，要通过协同运作保持各种计划的协调一致。同时，销售和营运计划必须能起到监测整个供应链的作用，以使供应链及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整生产和采购计划。另外，通过新技术的运用，使业务处理流程的自动化程度提高，提高企业员工的工作能力，减少培训需求，使整个供应链能够*地运转。
3. 3支持企业由“科层制”向“流层制”管理模式的转变许多企业管理人员认为，“科层制”企业的组织结构和功能设置影响了客户关系的建立。这种体制使得组织内服务客户的不同活动被分割开来，难以将客户信息完整地反馈回组织。流层制的管理模式打破了以功能划分的组织边界，使得组织将精力集中于较终结果，围绕客户而不是企业内部组织活动。流层制的管理模式促进了前端活动与上游供应链的集成，其中也包括跨组织的活动。因此，流层制的模式可以大大提高客户支持供应链的力。
3. 4倾听市场的需求信息，及时传达给整条供应链在瞬息万变的动态环境下，通过营销策略和信息技术掌握确切的需求，使得企业供应链上的供应活动建立在可靠的
基础上，保持需求与供应的平衡。同时，CRM使企业通过新的业务模式，利用较新信息技术，扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，拥有更多的市场额。
3. 5全面管理企业与客户发生的各种关系企业与客户之间发生的关系，不仅包括在单纯的销售过程中所发生的业务关系，如订、定单处理、发货、收款等，而且也包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系，如市场推广过程中与潜在客户发生的关系等。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。
